世界の経済とライフスタイルに大きな影響をもたらしたコロナ禍は、いまだ収束する気配を見せていない。ニュースで初めてこのことが報じられた約1年前には、一体どれくらいの人がこの世界状況を予想しただろう。
日本社会もこのコロナ禍で変化を余儀なくされている。数年前から注目されていたデジタルシフト、特に営業のデジタルシフトというキーワードがコロナ禍に後押しされ現実的なものとなって、わが身に迫ってきたという印象を受けた方も多いだろう。 営業のデジタルシフトにはさまざまな手法があるが、複数の担当者が連携してひとりの顧客を追客するため、社内情報をデジタル化し共有を容易にするという点で違いはない。
しかし、現時点においてはそのような体制を構築できた組織は少ないようだ。職場内におけるIT機器の不足といったハードウェアの問題、あるいはITに関する知識不足というスキルの問題に加え、デジタルシフトとは無関係に見える社内制度や文化、風土がデジタルシフトの障壁となっているという事例もまったくめずらしくない。
営業成績を個人に紐づける人事評価制度などこの典型だろう。営業担当の意欲を高められる一方で、顧客情報を共有したがらないという組織風土も創り出してしまうからだ。それでも「数撃ちゃあたる」的な営業で次々と新規開拓できた高度成長期ならば、社員同士を競わせる方がチームでの営業活動をするよりも効率的だったのだろう。しかし、デフレが続き少子高齢化で市場の縮小する中、さらにコロナ禍にあって新規開拓はもはや稀なことになった時代に、そのような人事制度や社内文化、風土は足かせとなる。それを是正せずに、ただIT機器を買いそろえデジタルシフトを唱えるだけでは情報共有など進むはずもない。それどころか実態と方針の乖離が、チーム営業を文化としてもっていない組織の更なる軋轢になってしまう恐れすらある。
米国の大手企業などではデジタルシフトを推進し組織を活性化するための人として、CDO（Chief Digital Officer=最高デジタル責任者）という役職も増えている。CDOに求められる能力は、ITやデジタルの知見だけではない幅広いものである。例えば、新たな収益を生む商品を見つけ出したり顧客体験を向上させたりということに力を注ぐために必要なマーケティングの知見。財務会計や人事などにも精通し、組織全体の流れをさまざまな視点からとらえる力も求められるし、経営目線も不可欠である。なりよりデジタルシフトにより組織が活性化し収益をあげ続けられることがミッションといえよう。
しかし、このような知識と経験を組織事情に合わせて巧みに変化させながら使いこなせる人物は少ない。役員級の人物であっても、目の前の業務に忙殺され続けその視点を失っている。そもそもそのようなスキルを持たずに役職についてしまった人も多い。
あやとりでは2010年の創業以来「戦略的ウェブサイト構築を通じてイキイキとした組織をつくる」という使命を掲げ、それを実現しうるウェブサイト構築や、構築したサイトを活用できるマーケティング視点を備えた人材育成のための講座をおこなってきた。営業チームを活性化させるためにデジタルシフトに取り組みたいのだがどう進めればいいのだろうかという相談が増えてきたのは、このような背景があるからだろう。
このような相談があった場合、現時点では私自身が担当している。デジタルシフトを推進しより働きやすい組織へ生まれ変わるために戦略を決め実行するには、知識と経験が求められる。インターネット黎明期からウェブやITにかかわり、また営業やマーケティング、財務会計や法務といったさまざまな分野で職務を担当した経験があるからだ。もちろん、あやとりの経営者としての経験もしかりだ。
しかし、私ひとりで何社も対応できるわけではないし、あやとりが総力をあげたとしても同時に何十社も支援できるはずがない。そもそもデジタルシフトは、単なる情報のデジタル化や情報端末を購入することではない。DX（デジタルトランスフォーメーション）とも呼ばれるように業務や組織の変革である。必要なものは長期的なビジョンと、全社的な視点にもとづいた継続的な活動である。工場で大量生産できるようなものではないのだ。
現在私は、デジタルシフトを推進できる人材育成が不可欠ではないかと思っている。CDOだけでなく、CDOを支える実務人材やそのチーム編成などを推進できる人材が求められている。組織全体のことを考え未来を見据えるきっかけとなる、研修施設のようなものを提供できないかとも考え始めている。
どうぞ本年もよろしくお願いいたします。
